Как компания будет расти и развиваться в кризис, зависит не только от экономических факторов. Важно, кто и как управляет бизнесом.  О том, почему в кризис топ-менеджера иногда стоит сменить, о жесткости и эффективности, и о том, какие ошибки можно простить руководителю, а какие – нет, мы поговорили с ведущим российским HR-экспертом Светланой Ивановой.

Светлана Иванова – профессиональный управленец, бизнес-тренер и преподаватель с 25-летним опытом. Руководила рекрутинговой компанией «Эксклюзив Триза» и международным агентством «Катро». 4 года работала HR-директором компании Johnson&Johnson Medical Russia & CIS. Кандидат психологических наук, преподаватель МВА (МИРБИС) с 2001 года. Автор 13 бестселлеров в области HR.

Об ошибках и нечестности топ-менеджеров

–  Когда самое время менять ключевого специалиста компании, СЕО, топ-менеджера? Чем должны руководствоваться владельцы бизнеса и HRD?

– Менять или не менять? Как говорится, думайте сами, решайте сами… Что я имею в виду? У каждого собственника, Совета директоров свои критерии соответствия сотрудников, а особенно – топов. Для некоторых ключевым является только бизнес-результативность, в зависимости от тактических и стратегических задач эти критерии будут различаться. В системных компаниях к критериям бизнес-результативности добавляется соответствие идеологии и корпоративным ценностям.

Лично мое мнение, что однозначным основанием для принятия непростого решения о смене руководителя является его нечестность, а также осознанное нанесение ущерба интересам компании. Однако в моей практике был пример, причем из известной международной компании, которую я по этическим соображением не называю, когда руководитель одного из крупнейших региональных филиалов годами брала «откаты», и об этом знало руководство. Однако ее регион давал одни из самых высоких результатов, и за это на все остальное закрывали глаза. Верно ли это? Насколько я могу судить, не претендуя на истину в последней инстанции, это не было верным решением. Почему? Дело в том, что об этом знали многие – и подчиненные этого руководителя, и другие топы – и все это вело к определенной турбулентности и демотивации: многие подчиненные уволились.

Кроме того, дурной пример заразителен, и в другом регионе также началась нечестная игра. Но там не было столь высоких результатов, и когда руководителя вызвали «на ковер», он так и объяснил: «Почему ей можно, а мне нельзя?». Конечно, это его не характеризует с лучшей стороны, но, по сути, была провокация к проявлению не самых лучших качеств.

Svetlana Ivanova_01

– Тем не менее, интересы компании могут пострадать, даже если руководитель добросовестно и усердно работает на благо бизнеса. К примеру, рискнул – но риск себя не оправдал. Надо ли увольнять за неосознанное нанесение ущерба, за ошибки?

– Тут все зависит от того, насколько, с точки зрения директора или собственника, человек научился на своей ошибке и в дальнейшем сможет быть более успешным. В компании Johnson & Johnson, где я работала несколько лет, в свое время был такой случай в одной из стран Европы: вновь назначенный директор по маркетингу вложил миллион долларов в рекламную кампанию нового продукта. Но он допустил просчет, и вложения себя не оправдали.

Будучи глубоко порядочным и ответственным человеком, он пришел к своему руководителю с признанием своей ошибки и заявлением об отставке. На что тот сказал: «Как порядочный человек ты должен остаться и добиться успеха, ведь компания только что заплатила миллион долларов за твое обучение». Директор по маркетингу остался в компании, преуспел в своей должности и затем дошел в карьерном росте до руководителя высшего звена всей компании.

О «закручивании гаек» и о том, чем это чревато для компании

– Насколько оправданно менять топ-менеджера в кризис, ведь новому человеку, даже с высоким уровнем профессионализма, придется вникать и привыкать к новому месту работу? А на это уйдет время.

– Новый человек, безусловно, потратит какое-то время на адаптацию, однако он при этом внесет свежую струю, что особенно актуально в кризисные времена. Однако очень важно, используя продвинутые методы интервью, грамотно оценить его потенциальную лояльность и то, что он «всерьез и надолго», а также ориентирован на реальное достижение результата.

– Приходилось ли вам нанимать топ-менеджеров в кризис? С какими трудностями вы столкнулись, и насколько успешной для компании оказалась эта кандидатура?

– Моя работа внутри компании Johnson&Johnson пришлась на благополучные, а не кризисные времена. Но такой опыт был у меня как внешнего рекрутера. Этот опыт был успешным, так как по сей день этот человек работает в той международной компании, несколько лет назад став его президентом в России.

А основной трудностью было убедить компанию взять человека с ′большим потенциалом, но меньшим фактическим опытом. Однако это удалось за счет презентации результатов интервью и привлечения на свою сторону того из топов, кто участвовал в принятии решения и был идеологом talent management. Было еще несколько подобный кейсов, но этот, пожалуй, самый яркий.

– За время своей работы приходилось ли вам сталкиваться с ситуациями, когда компании решились на поиск кризисного менеджера, но это не принесло им ничего хорошего: новая схема оказалась неэффективной, коллектив не сработался с новым руководителем?

– К большому сожалению, нередко ища антикризисного управляющего/менеджера, нечетко определяют ожидания от него и путают антикризисное управление с «закручиванием гаек». Один раз я наблюдала весьма печальную картину, когда из-за падения продаж в компании в связи с отраслевым кризисом пригласили «антикризисного» коммерческого директора. Его основные действия в первые же недели работы свелись к тому, что он ввел несколько разных видов штрафов, ужесточил дресс-код и требования к присутственным часам продажников в офисе.

Результатом стало увольнение двух успешных сотрудников и демотивация коллектива в целом. С ним расстались, и пришлось затратить немало усилий, чтобы вернуть ситуацию в нормальное русло.

– Тем не менее, это довольно распространенная ситуация, когда менеджер достигает высоких результатов  за счет жестких методов. Подчиненные не выдерживают, уходят, приходят новые сотрудники. Что ставить выше – эффективность бизнеса или моральный климат в коллективе?

– Если при жестком стиле управления результаты высоки и стабильны, но надо анализировать конкретную ситуацию с учетом специфики отрасли и бизнеса. Например, там, где речь идет об управлении линейным персоналом на производстве или в простых продажах в FMCG бизнесе, я бы оценила такую ситуацию, как нормальную.

В сложных интеллектуальных бизнесах или там, где очень узкий рынок, подобный стиль управления может привести к исчерпанию ресурса достойных кандидатов и падению уровня репутации компании настолько, что люди будут просто отказываться идти туда. Я знаю такие примеры, причем немало.

О том, как получая одного специалиста, можно разочаровать других

– Как искать эффективного менеджера? Какими методами рекрутинга пользоваться? На какие уступки можно идти, если очень хочется заполучить конкретного специалиста?

– Когда речь идет о поиске топов и эксклюзивных сотрудников, все чаще используется метод head hunting, или охоту за головами. Говоря попросту, переманивание. Естественно, для этого необходимо иметь конкурентные преимущества своего предложения для кандидата. У кого-то это очень высокий уровень компенсации, у кого-то карьерные перспективы или суперпроекты, да и приход со своей командой, хотя бы частично, многие допускают.

В такой ситуации мы всегда должны взвесить, какие инвестиции будут оправданы предполагаемым результатом. Кроме того, идя на исключения, стоит просчитать реакцию других людей в коллективе: мы можем привлечь одного, пойдя на какие-то существенные уступки, но демотивировать и разочаровать многих.

– Что самое сложное для HR при собеседовании с кандидатом на топовую должность? Какие вопросы обязательно задать такому кандидату?

– Самое сложное здесь отделить реальность от социально-желательных ответов. Ведь многие топы сами обучены проводить интервью, имеют подобный опыт и прекрасно знают, что такое социально-желательные ответы и как их давать. Именно поэтому я выделила отдельные методики по теме «Интервью на ключевые позиции в компании».

Что касается обязательных вопросов, я считаю, что таких нет: все ситуативно. А вот обратить особое внимание надо на соответствие корпоративной культуре, идеологии и ценностям, так как топ с выраженными лидерскими качествами может начать ломать существующую культуру, если он ее не разделяет, создавая «государство в государстве».