Когда работа требует максимальной отдачи и концентрации, а стрессовый тайм-менеджмент не оставляет времени на личную жизнь сотрудников, – особенно высок риск выгореть. При этом для компании важно, чтобы персонал сохранял хороший темп работы и показывал высокую эффективность. Об этом говорили на весеннем HR-meeting «Life&Work баланс: здоровая мотивация сотрудников» от РАБОТА.TUT.BY.

Перед HR-менеджерами, представителями более 60 успешных компаний, выступили директор РАБОТА.TUT.BY Светлана Шапорова и HR-директор TUT.BY Наталья Искорцева и поделились 4 антикризисными методами мотивации сотрудников.

Фото в тексте Дмитрия Руденко

Фото Дмитрия Руденко
Светлана Шапорова, директор Rabota.tut.by

– С каждым годом HR-подразделения оказывают более значительное влияние на успех  бизнеса. HR используют различные технологии и инструменты, при помощи которых можно повысить показатели по всем активностям: от подбора персонала и мотивации до HR-брендинга. Мы выделили основные направления по работе с персоналом на примере проектов номинантов «Премии HR-бренд-2015», – рассказала Светлана Шапорова.

Работа с движущей силой бизнеса (отделами продаж)

В 2015 году сформировался новый тренд: компании стали больше работать с основными участниками бизнес-процессов – отделами продаж. Причем фокус сместился с руководителей на торговых представителей – на первую линию продаж, подразделения «на передовой», которые приносят прибыль в первую очередь.

Фото Дмитрия Руденко

О своем опыте работы с торговым персоналом рассказали производитель, импортер и дистрибьютор алкогольной продукции ГК «Гарсия» и международная фармацевтическая компания, представительство «Abbott Laboratories S.A в РБ». Обе эти компании стали создавать индивидуальный план развития сотрудника по результатам проведенной оценки и активно работать с торговыми и медицинскими представителями. Благодаря этой стратегии удалось повлиять на качество и эффективность персонала.

Наталья Искорцева
Наталья Искорцева

– Эти совершенно разные по масштабам компании, одна белорусская средних размеров, а вторая имеет представительства в 150 странах с 70 тысячами сотрудников по всему миру, продемонстрировали, что очень важно найти формулу, по которой можно оценить персонал, – поясняет Наталья Искорцева. – И их формулы получились очень похожими. Иными словами, они реализовали на практике то, о чем пишут в «правильных» книгах.

Формула Abbott: способности + амбициозность + лояльность

Формула Гарсиа: компетенции(могу) + лояльность(хочу)

– Обратите внимание: обе компании говорят о связке «хочу и могу» – вот это важно: оценивается человек не только по способностям, но и по желанию, т.е. насколько человек готов и хочет отдавать компании свои способности. Исходя из данных такой оценки, составляется план развития сотрудника, и тогда он гармоничен – и компании, и конкретному человеку, – комментирует Наталья Искорцева.

HR-meeting (5)

Индивидуальный план развития позволяет:

√ удерживать и развивать талантливых сотрудников в рамках компании, показывая им возможности карьерного роста;

√ иметь стратегическое представление о компетенциях в компании;

√ закрывать внутренние позиции за счет кадрового резерва;

√ экономить на найме персонала;

√ получать сотрудников с повышенными профессиональными компетенциями.

– В управлении людьми очень важно уметь работать с обратной связью (брать и давать ее, реагировать – и снова по кругу). И смотрите, компании целенаправленно обучают своих руководителей этому, – говорит  Наталья Искорцева.

HR-meeting (9)

Обе компании увидели результат свой стратегии – бизнес-показатели выросли.

Abbott:

• сокращение нежелательных увольнений на 30% к предыдущему году;

• экономия бюджета на найм на 48% к прошлому году (экономия 30,000$ за счет закрытия менеджерских позиций изнутри).

Гарсия:

• за полгода рост компетенций на 5%;

• результативности на 30%;

• уровня удовлетворенности по Гэллопу на 6%.

HR-meeting (17)

– При общей похожести, у каждой компании есть и свои «фишки». Abbott сделал ставку на прозрачность карьерного пути (можно спроектировать свой путь, «примерить»), и это очень увязывается с третьей составляющей формулы оценки – амбициозностью. Как говорится, цельтесь выше! – призывает Наталья. – А Гарсия красиво увязывает компетенции с вовлеченностью. Например, такая понятная всем компетенция, как клиенториентированность в вослеченности означает «желание выстраивать долгосрочные взаимоотношения с клиентами».

Работа с творческим и инновационным ресурсом персонала

– Программы по мотивации сотрудников к генерированию идей существуют в некоторых компаниях давно. 2015 год вызвал новую волну таких проектов среди компаний, которые раньше их не реализовывали, бизнес решил задействовать неистраченный потенциал своих сотрудников, а не обращаться за идеями вовне. Это оказалось эффективно, – рассказывает Светлана Шапорова.

HR-meeting (18)

Наиболее примечательные проекты – «Биржа идей» от «Белгазпромбанка» и «Хочу предложить!» ЗАО «Атлант».

Белгазпромбанк выстроил саморазвивающуюся автоматизированную систему инновационной деятельности предприятия с определенным циклом и различными  «фишками».  Одна из них – «Инкубатор идей», где автор может обсуждать ее и дорабатывать с экспертами и другими сотрудниками.

Или «Битва городов», когда соревнуются не отдельные сотрудники, а целые команды из определенного региона: команда с лучшей идеей получает приз – туристическое путешествие. Это еще и хороший тим-билдинговый инструмент.

HR-meeting (8)

Еще одна компания, которая решила задействовать потенциал сотрудников и при помощи HR-инструментов увеличить бизнес-показатели, – «Оливария». Их проект «Жажда стоимости» нацелен на то, чтобы сотрудники предлагали идеи по увеличению ROIC (рентабельность капитала).

– Важно то, что все это было сделано не для того, чтобы разово собрать идеи от сотрудников. Компании потратили свою энергию и усилия на то, чтобы задать изменения в самой корпоративной культуре, породить культуру постоянных изменений, – рассказывает Наталья Искорцева. – И тут непременно возникает вопрос: как побудить говорить и проявлять активность сотрудников, которые раньше этого не делали, для которых это непривычно?  Для этого компании задействовали внутренние коммуникации, работали не только HR-служба, но и маркетинг, пиар, проектный менеджмент.

HR-meeting (1)

Отдельно стоит поговорить о цели такой работы. На поверхности, конечно – поиск новых идей. Но на самом деле за эти стоит что-то гораздо большее:

√ повысить вовлеченность персонала («мне не все равно, где я работаю»);

√ получить не просто идеи из разряда «сделайте то-то и то-то», а аргументирование идей, их всестороннее обдумывание. А это требует погружения в бизнес, анализа, то есть это уже вклад в понимание бизнеса,

√ а дальше – вовлечение в командную работу, поиск единомышленников и создание сообщников в хорошем смысле слова – и за этим снова стоит тот самый поиск и обнаружение талантливых и инициативных сотрудников, которых в рутинной работе на привычных операциях можно было бы и не заметить. То есть это вклад в формирование кадрового резерва;

√ и, конечно, получить экономический эффект (в качестве одного из основных критериев – как у «Атланта» и «Белгазпрома», или в качестве основного поля для идей по улучшению – как у «Оливарии»).

HR-meeting (2)

Основные идеи по составляющим этого процесса:

• межфункциональная рабочая группа проекта;

• возможность отправки идей на доработку, можно и многократную;

• экспертная группа из числа сотрудников;

• открытый проект в плане возможности командной работы, т.е. все идеи доступны всем сотрудникам;

• доступность участия в плане места и формы подачи заявок (например, у «Атланта» – стенды, портал, корпоративная почта);

• обратная связь по новым идеям;

• пиар до и в процессе-после и обязательное награждение по результатам.

HR-meeting (3)

Что получили компании в результате:

– Налаженную систему инновационной деятельности на предприятии (достаточное количество идей от сотрудников, часть из которых уже реализована и принесла прибыль).

– Материальное и нематериальное стимулирование сотрудников (некоторые получали вознаграждение за свои идеи; а также не менее ценная сама возможность быть замеченными, услышанными и реализовать свой потенциал).

– Все компании отмечают возросший уровень вовлеченности сотрудников.

HR-meeting (10)

 – «Оливария» реализовала свой проект через каскадное обучение – внутреннюю систему передачи знаний через подготовленных амбасадоров и драйверов без привлечения внешних экспертов, – добавляет Светлана Шапорова. – Такой подход позволил минимизировать затраты на обучение при сохранении его качества. Но, конечно, обучение – это лишь инструмент. Важная часть проекта – практическое применение идей по улучшению ROIC, которые появились во время встреч и обучения, и получение финансового показателя.

Работа на стыке бизнеса и HR: повышение качества услуг за счет работы с персоналом

– Расскажем об этой стратегии на примере компаний «Daroo», «Вояжтур» и отеля «Ренессанс Минск», которые работают в сфере предоставления услуг и в 2015 году активно работали по улучшению их качества, – рассказывает Светлана Шапорова.

HR-meeting (6)

Подарочный сервис «Daroo» организовал проект «Испытатель впечатлений» – стал поощрять лучших сотрудников и дарить им подарочные сертификаты на различные услуги – свой основной продукт. Сотрудники, в свою очередь, запустили контент-сервис с видеороликами-отчетами по реализации сертификатов. Компания поддержала инициативу и запустила рекламную кампанию вакансии «Испытатель впечатлений», которая привлекала 1500 соискателей и помогла поддержать имидж работодателя, который предоставляет «работу мечты». Кстати, эту работу получил соискатель, прошедший все этапы кастингов и конкурсного отбора.

Благодаря этому шагу компания:

– внедряет эффективную стратегию контроля качества услуг своих партнеров и провайдеров (так как сотрудники предоставляют обратную связь об использованных сертификатах);

– сотрудники используют сертификаты и получают признание за свою работу;

– партнеры получают реальные отзывы на свои услуги и возможность повысить их качество, а после этого и рейтинг на сервисе Daroo – от сотрудников, которые воспользовались услугами;

– компания повышает качества своих услуг и увеличение продаж менеджеров, которые «проживают» продаваемый продукт сами.

HR-meeting (12)

Туристическая компания «Вояжтур» и отель «Ренессанс» Минск сосредоточились на основной компетенции своей компании при работе с персоналом. Для «Вояжтур» – это клиентоориентированность, а для «Ренессанс» – Spirit to serve (Дух обслуживания).

«Вояжтур» исходит из принципа «Довольный менеджер – довольный клиент». Разработанная система мотивации и обучение, основанное на «прокачке» клиентоориентированности, позволили повысить повторные покупки на 50%, а также сформировать и продать эксклюзивные туры давним клиентам.

Было проведено предварительное исследование актуального состояния удовлетворенности клиентов оказываемым сервисом. Внутренний опрос сотрудников касался описания сложившихся практик обслуживания клиентов. Это помогло определить слабые и сильные стороны работы менеджеров.

HR-meeting (19)

С запуском этого проекта была выработана эффективная система  поощрений лучших менеджеров:

1. Те, кто выполняют свои планы и отлично обслуживают клиентов, получают доступ к базе с новыми перспективными клиентами.

2. Отдел маркетинга отслеживает отзывы клиентов о компании в целом и конкретных менеджерах в частности. В случае положительного отзыва, менеджер получает повышенный процент от сделки.

3. Каждую неделю, по результатам работы лучший менеджер получает билеты на посещение кинотеатра, тематической выставки, спортивные мероприятия.

HR-meeting (15)

– Детский вопрос: кто и как оценивает качество услуг? – Конечно, клиент. А кто оказывает услуги? – Разумеется, персонал компании. Так, ответы на вопросы о том, как улучшить бизнес-показатели (будь то качество услуг, удовлетворенность клиентов, или снижение затрат и времени на поиск, подбор и удержание персонала), лежат, как оказалось, в области формирования HR-бренда и последовательной работы с персоналом, – комментирует Наталья Искорцева.

Вот поэтому «Ренессанс» все HR-процессы выстроил через корпоративную философию «Дух обслуживания» – от EVP и подбора (кстати, на одну вакансию – 400+ откликов) до внутрикорпоративного взаимодействия (93% участников опроса мнения сотрудников дали положительный ответ на вопрос «Я понимаю, чем занимаются мои коллеги из других подразделений и уважаю их труд»).

HR-meeting (11)

Все HR-процессы: массовый подбор персонала при открытии отеля, адаптация, обучение, формирование корпоративной культуры, система мотивация, оценка сотрудников были подчинены корпоративной философии Spirit to serve. В итоге этой работы каждый сотрудник становится послом бренда, проводником принципа «Дух обслуживания».

В результате:

— 94% удовлетворенности персонала;

— снижение текучести на 14% и лидирующие позиции в глазах клиентов (TripAdvisor, Marriott Group, etc).

Удержание квалифицированного IT-персонала

– Несмотря на то, что в 2015 году рынок превратился из соискательского в работодательский, вопрос удержания квалифицированного IT-персонала и их вовлечения в работу остается  для ИТ-компаний насущным, – поясняет Светлана Шапорова. – Каждая компания, исходя из своих задач и исходной ситуации, предлагает собственные решения по удержанию и привлечению персонала.

Компания Issoft Solutions разработала проект по управлению внутренними коммуникациями. Оценка персонала, повышение их квалификации, вовлечение сотрудников во взаимодействие  традиционными способами (опросы, оценки и другое) вызывает у сотрудников сопротивление, так как в компании принят неформальный стиль управления.

HR-meeting (14)

Помог запуск внутренней социальной сети, которая позволила выявить насущные проблемы большинства сотрудников, создать группы по интересам, обсуждать профессиональные и бытовые вопросы, быстро получать обратную связь, активно вовлекать топ-менеджмента, проводить митапы и буткампы самими сотрудниками и др.

В результате:

– Текучесть снизилась на 7%;

– в 2,5 раза больше реферального найма;

– в три раза больше целенаправленных откликов на вакансии;

– больше положительных отзывов в социальных сетях, по отзывам сотрудников компания стала более динамичной.

Компания Softeq Flash Solutions столкнулась с проблемой  удержания высококвалифицированных сотрудников в условиях интеграции в новую организационную корейскую культуру (после покупки корейской компанией).

– Чтобы представлять ярче: белорусская IT-культура с ее свободой, демократией, безусловной ценностью разработчика, коротким рабочим днем и непродолжительным циклом жизни в рамках одной компании столкнулась с корейской IT-культурой в виде административного стиля, длинным рабочим днем, строгой подчиненностью и регламентированностью, ценностью компании, а не сотрудника, многолетним выстраиванием карьеры на одном рабочем месте, – иллюстрирует Наталья Искорцева. – HR-команда из двух человек «включила» управление изменениями, проработала возражения и опасения сотрудников, сохранила экспертизу компании – высококвалифицированных разработчиков, сохранив и преумножив мотивацию и силу бренда. Представляете, что такое «обеспечить переход 95% сотрудников приобретенного отдела в новую компанию»? И это про «айтишников»! Результат – 98%! Или «сохранить 90% перешедших сотрудников через год»? Результат 95% на 2.06.2015!

HR-meeting (13)

Компания «СИСТЕМНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ» выбрала своим инструментом в борьбе за персонал – новый офис и продвижение своего уникального предложения соискателям и сотрудникам – уют «как дома» и «беларускасть» (на мове таблички и надписи, переговорки названы историческими городамис фото и историями на стенах). Все сотрудники вовлечены в создание и поддержание философии предприятия: спортивный образ жизни (организация велопарковки), совместные творческие выступления на тимбилдинговых мероприятиях, объединение команд разработчиков на одной площадке на территории Парка высоких технологий, атмосфера коворкинга.

Расскажите о том, как в вашей компании работают с персоналом! Пишите по адресу evgenia.bereziuk@cactussoft.biz.